Ein Produkt von Grund auf zu entwickeln, ist keine einfache Aufgabe. Die Menge der zu erledigenden Arbeit scheint endlos, und die Zeit ist immer begrenzt. Um wettbewerbsfähig zu sein, muss man nicht perfekt sein, aber man muss schnell sein. Daher ist es notwendig, ein Produkt auf den Markt zu bringen, sobald es in der Lage ist, die Hauptfunktion, für die es entwickelt wurde, zu erfüllen. Dieses abgespeckte Produkt wird MVP (Minimum Viable Product) genannt. Aber wie erstellt man ein MVP?
Unsere erste Erfahrung mit der Erstellung eines MVP machten wir bei einem kleinen Startup. Als wir anfingen, hatten wir nichts als eine Idee. Innerhalb weniger Monate haben wir es zusammen mit dem Rest des Teams geschafft, diese Idee in ein MVP zu verwandeln. Dies ist der Prozess, dem wir folgten:
Sehen wir uns an, wozu jede Phase dient und wie Sie einen MVP erstellen können.
Der erste logische Schritt bei der Erstellung eines MVP besteht darin, den Nutzer zu kennen, für den das Produkt entwickelt werden soll, und vor allem das Problem, das mit dem Produkt gelöst werden soll. Dann ist es wichtig, mit einer oder mehreren klar formulierten Hypothesen zu beginnen, die später getestet werden können. Um den Dingen etwas Struktur zu geben und sicherzustellen, dass alle unsere Hypothesen konsistent sind, haben wir diese Formel verwendet:
Ich denke, dass [der Benutzer] [Ermüdung/Ärgerlichkeit] erfährt, wenn er [zu erledigende Aufgabe/Verantwortung] tut/wegen ihr. Schlanke Kundenentwicklung , Cindy Alvarez
In der Tat ist es wichtig, die menschliche Dimension des Nutzers zu berücksichtigen und zu versuchen, ein Problem zu lösen, das einen echten Nachteil darstellt. Der Mythos des Nutzers, der rationale Entscheidungen trifft, ist schon lange vom Tisch, und heute wissen wir mit Sicherheit, dass die meisten Entscheidungen aus Gründen getroffen werden, die alles andere als rational oder emotional sind, wenn man ein guter Vertriebsspezialist ist. (Um dieses Thema weiter zu erforschen, empfehlen wir das Buch von Daniel Kahneman - Slow and Fast Thinking, das den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften dafür erhielt, dass es unsere Unfähigkeit, rationale Entscheidungen zu treffen, aufzeigt). Nun, da wir unsere Hypothesen haben, ist es an der Zeit, sie zu testen.
Der effizienteste und kostengünstigste Weg, unsere Hypothesen zu testen, ist die Befragung von realen (oder potenziellen) Nutzern. Da wir zu diesem Zeitpunkt noch kein Produkt haben, müssen wir nur mit dem Nutzer sprechen, um zu verstehen, ob die von uns formulierten Hypothesen tatsächlich der Realität entsprechen.
Gezielte Fragen zu einem bestimmten Thema zu stellen, scheint einfacher, als es ist. Wir werden einige Tricks anwenden müssen, um höfliche Antworten oder offene Lügen zu vermeiden, die uns unsere Nutzer mehr oder weniger bewusst geben werden. Außerdem müssen wir auf unsere Vorurteile achten und darauf, wie sie die Art und Weise beeinflussen, wie wir Fragen stellen und Antworten interpretieren.
Für Tipps und ausführliche Beispiele zu diesem Thema empfehle ich das Buch Lean Customer Development von Cindy Alvarez. Im Folgenden finden Sie einige Leitlinien, die Sie bei jedem Gespräch beachten sollten:
Am besten ist es, wenn die Interviews aufgezeichnet werden, um eine Quelle zu haben, die nicht durch Interpretationen der Aussagen des Nutzers beeinträchtigt wird. Es kann möglich sein, später neue Hypothesen zu entwickeln und die Interviews im Lichte der neuen Hypothese zu überarbeiten.
Sobald wir genügend Daten gesammelt haben, um zu bestätigen, dass die getroffenen Annahmen reale Probleme von realen Nutzern sind, ist es an der Zeit, an dem Mehrwert zu arbeiten, den unser Produkt bringen kann. Ein sehr nützliches Werkzeug hierfür ist die von Alex Osterwalder entwickelte Value Proposition Canvas.
In der Praxis bedeutet dies, dass wir unseren Nutzer in Bezug auf die Tätigkeiten, die er ausführen muss (Aufgaben), die mit der Ausführung dieser Tätigkeiten verbundenen Mühen oder Belästigungen (Schmerzen) und die Vorteile oder Befriedigungen, die er aus diesen Tätigkeiten zieht (Gewinne), beschreiben. In ähnlicher Weise betrachten wir das Produkt, das wir anzubieten haben, im Hinblick auf Lösungen, die dem Nutzer helfen, diese Tätigkeiten auszuführen (Produkte oder Lösungen), "Schmerzmittel" (pain reliever), die es dem Nutzer ermöglichen, die mit den auszuführenden Tätigkeiten verbundenen Beschwerden zu beseitigen oder zumindest zu verringern, und Gewinn- oder Vorteilsgeneratoren (gain creators), die die Erfahrung noch befriedigender machen würden.
Zu diesem Zeitpunkt haben wir ein bestimmtes Problem, einen spezifischen Nutzer und einen Wettbewerbsvorteil durch unsere Lösung definiert. Um unsere Strategie zu vervollständigen, werden wir nun die Abhängigkeiten und die wichtigsten Mittelzu- und -abflüsse unseres Produkts verfolgen: eine Analyse des Marktes und der beteiligten Partner, der wichtigsten Aktivitäten und Ressourcen, die für die Herstellung des Produkts erforderlich sind, der Einnahmequellen und Kosten, der Vertriebskanäle und der Kundendienststrategie.
Auch in diesem Fall können wir auf ein von Osterwalder entwickeltes Instrument zurückgreifen, das die traditionellen Geschäftsmodelle ersetzt und sich besser für eine neugeborene Realität eignet, in der es noch viele Zweifel zu klären gilt: die Business Model Canvas.
Dieser Plan muss bei der Validierung der Annahmen aktualisiert werden und dient als Entscheidungshilfe für die Aufnahme von Funktionen bei der Erstellung des MVP.
Sobald wir unsere Strategie definiert haben, ist es an der Zeit, einen Plan für ihre Umsetzung zu erstellen. Der häufigste Fehler in dieser Phase besteht darin, sich in detaillierten Zielbeschreibungen zu verlieren und sich an feste Fristen zu binden. Wir müssen uns vor Augen halten, dass dieser Prozess nicht linear, sondern iterativ verläuft. Unser schöner Plan, so wie wir ihn uns jetzt vorstellen, wird schließlich durch unvorhergesehene Ereignisse, die uns auf dem Weg dorthin unweigerlich begegnen werden, verzerrt werden. Daher ist es am besten, einige wichtige Ziele zu priorisieren, an die wir uns unbedingt halten wollen.
Achten Sie darauf, nicht zu verwechseln mit nicht detailliert oder allgemein. Auch wenn es an Details mangelt, müssen die Ziele klar und spezifisch sein. Durch die Definition von Benutzergeschichten erhalten die Beteiligten eine konkrete Vorstellung davon, was entwickelt werden soll, ohne jedoch zu viele Details über den technischen Aspekt oder die Funktionsweise des Produkts zu nennen. Auf diese Weise werden falsche Erwartungen vermieden und die zuständigen Teams können frei an der Lösung arbeiten. Auch wenn es besser ist, sich so wenig wie möglich an Fristen zu binden, ist es natürlich und notwendig, eine Frist für die Entwicklung und Einführung des Produkts zu setzen. Daher ist es besser, flexible Fristen, wie z. B. ein Quartal, einem bestimmten Datum vorzuziehen. Zum einen, um anderen Teams die Möglichkeit zu geben, ihre Arbeit zu organisieren, und zum anderen, weil ein wenig Druck wichtig ist, um gute Ergebnisse zu erzielen und produktiv zu bleiben.
Eine Roadmap ist ein ideales Instrument sowohl für die externe Kommunikation mit den Stakeholdern als auch für die Information des Entwicklungsteams über seine Fortschritte. Auch hier ist es wichtig, den Überblick zu behalten und Details zu vermeiden. Eine Roadmap sollte ein Instrument sein, das allen hilft zu verstehen, wo wir stehen und was wir tun, und nicht ein Monster von einem Dokument, das der Produktmanager stundenlang aktualisiert!
Jetzt, da wir eine Strategie und einen Aktionsplan haben, müssen wir sie nur noch umsetzen. Entwicklung und Planung sind eigentlich zwei Seiten derselben Medaille und beeinflussen sich gegenseitig. Wie es im Agilen Manifest heißt: Um ein großartiges Produkt zu schaffen, ist es wichtiger, auf eine Veränderung zu reagieren, als einem Plan zu folgen.
Für das Management der eigentlichen Produktentwicklung und der Interaktion mit den Entwicklern gibt es mehrere von der agilen Philosophie inspirierte Methoden, von denen Scrum und Kanban die bekanntesten sind.
In der Produktentwicklungsphase werden die Benutzergeschichten als Grundlage für die Softwareerstellung verwendet. Wenn das zu erreichende Ziel klar definiert ist, können Designer und Programmierer ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen, um die beste gestalterische bzw. technische Lösung zu finden. Damit diese Teams frei arbeiten können, ist es wichtig, in der Planungsphase keine Erwartungen an das Aussehen oder technische Details zu wecken.
Andererseits ist es sinnvoll, ein regelmäßiges Stakeholder-Feedback zur geleisteten Arbeit einzuplanen, damit Sie Fehler schnell korrigieren oder Missverständnisse klären können und bei der Markteinführung nicht mit bösen Überraschungen konfrontiert werden.
Am besten planen Sie von Anfang an eine Reihe regelmäßiger Treffen, um Ihre Arbeit vorzustellen, Zweifel zu klären und Feedback einzuholen. Die effektivste Art, bei diesen Treffen zu kommunizieren, sind visuelle Darstellungen, entweder des fertigen Produkts oder, wenn dieses noch nicht verfügbar ist, ein Mock-up.
Endlich! Höchstwahrscheinlich wird am Vorabend des Starts etwas fehlen. Etwas, das nicht genau so ist, wie es sein sollte. Wenn dies die Funktionalität des Produkts nicht irreparabel beeinträchtigt, ist es am besten, die Markteinführung nicht zu verzögern. Es wird immer etwas zu verbessern geben. Schließlich handelt es sich um ein Minimum Viable Product. Es ist wichtiger, das MVP auf den Markt zu bringen und sich von den Nutzern sagen zu lassen, was funktioniert und was fehlt, als wertvolle Zeit damit zu verschwenden, etwas zu perfektionieren, das die Nutzer vielleicht gar nicht interessiert.
Eine gute Markteinführung muss nicht unbedingt sensationell sein. Vor allem, wenn es sich um die erste Version oder ein besonders innovatives Produkt handelt, kann es eine gute Idee sein, sich für eine sanfte Markteinführung für eine begrenzte Anzahl von Benutzern zu entscheiden. So haben Sie Zeit, Feedback zu sammeln und das Produkt zu verbessern, bevor Sie es einem breiteren Publikum zugänglich machen.
Unabhängig davon, welche Art von Markteinführung Sie planen, ist es wichtig, einen definierten Plan für die zu erreichenden Ziele zu haben, wie die Ergebnisse gemessen werden sollen und wer für jedes Ziel verantwortlich ist.
In Wirklichkeit ist die Entwicklung eines MVP kein so linearer Prozess. Neue Informationen und Entdeckungen, die Sie im Laufe des Prozesses machen, wirken sich auf den ursprünglichen Plan aus oder bringen ihn sogar durcheinander, und es bedarf vieler Iterationen, bis Sie das gewünschte Ergebnis erreichen. Ein offener Geist ist der Schlüssel dazu, sich nicht entmutigen zu lassen und ein erfolgreiches MVP zu erstellen.
